Les notions de coûts fixes et de coûts variables, enseignées dans toutes les écoles de gestion, n’ont que peu de sens dans ces entreprises. Cette vision est en effet héritée du modèle industriel. Souvent caractérisée par un investissement matériel initial très élevé : la problématique industrielle est de rentabiliser l’investissement initial, et pour cela de gérer au plus près les charges de la structure. Leurs variables d’ajustement sont la variation des stocks physiques et l’adaptation des charges salariales liées à la main d’œuvre.

Pour les prestataires de services intellectuels, le problème principal est tout autre. En effet, les charges, composées de 60 à 80% de charges salariales, sont relativement bien connues à l’avance en régime établi, ou évaluées assez précisément en période de forte croissance. Et dans ces structures, l’ajustement des dépenses salariales est souvent synonyme d’une diminution de la valeur même de la société : son capital humain !

En revanche, la gestion de la variabilité des produits est beaucoup plus complexe, dans un secteur où chaque nouveau contrat constitue un prototype. Il s’agit de gérer efficacement les reports de contrats du jour au lendemain, l’alternance de périodes de sous charge et de surcharge, le décalage fréquent entre la réalisation des prestations et leur facturation, etc. Tout ceci est lié le plus souvent à des facteurs externes à l’entreprise sur lesquels elle n’a aucune influence, telles que les décisions politiques. Il faut donc être capable, dans ces métiers, de suivre au plus près l’évolution des produits, bien plus problématique que celle des charges.

Et pour évaluer la production, il ne s’agit pas seulement de compter le nombre de véhicules en stock en sortie d’une chaîne de montage, mais bien d’évaluer l’état d’avancement des contrats, information dont ne disposent généralement pas les responsables administratifs, mais plutôt les responsables opérationnels. Ceci impose d’impliquer les collaborateurs de terrain qui disposent de cette information : contrairement au monde de l’industrie, l’outil de gestion ne peut être restreint aux responsables administratifs et financiers !

Ces quelques points, parmi d’autres, démontrent à quel point les prestataires de services intellectuels constituent un monde à part, et expliquent les raisons pour lesquelles les outils de gestion classiques sont conceptuellement et fondamentalement inadaptés à ces métiers. Seuls des outils spécifiques de gestion par affaires peuvent permettre à ces métiers d’assurer un pilotage efficace de leur activité.

Thierry COTTET
Président de Pythie Ingénierie